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FATE y el espejismo de la competitividad
La tentación fácil es buscar un culpable: la apertura importadora, la falta de crédito, los sindicatos, el dólar. Todos tienen algo de razón. Ninguno tiene toda la razón.
Por Sergio Candelo y Eduardo Minardi
La planta cerró un martes. No hubo anuncio oficial, no hubo foto en los diarios.
Solo el silencio de una planta que en algún momento fabricó los neumáticos de
medio país y que ahora es otro dato en la estadística de la desindustrialización
argentina. FATE, que nació en 1940 y comenzó a producir neumáticos en 1945,
llegando a emplear a miles de trabajadores en San Fernando, bajó definitivamente
su producción. El episodio sería apenas una anécdota si no fuera porque explica,
con una precisión casi quirúrgica, por qué Argentina lleva décadas destruyendo lo
que construye.
La tentación fácil es buscar un culpable: la apertura importadora, la falta de
crédito, los sindicatos, el dólar. Todos tienen algo de razón. Ninguno tiene toda la
razón. El problema de FATE no empezó cuando llegaron los neumáticos chinos.
Empezó mucho antes, cuando nadie se preguntó si tenía sentido producir 12.000
neumáticos de diversos tipos por día cuando el umbral mínimo para ser
competitivo a escala global ronda las 40.000 unidades y solamente en una o dos
líneas de producto. Esa pregunta incómoda es la que Argentina nunca quiso
hacerse.
En la industria del neumático, como en casi toda manufactura compleja, la
competitividad no es una cuestión de esfuerzo sino de tecnología, escala e
integración.
La tecnología para el desarrollo y posterior producción de neumáticos ha
cambiado significativamente en los últimos años. Fate quedó sola, sin socio
internacional, sin tecnología actualizada y a merced de la impiadosa competencia
de productores de China y del Sudeste Asiático que ya producen más del 60% de
la oferta global (cuando sólo consumen el 25% de la demanda). Muchos de esos
jugadores, cuya ventaja competitiva años atrás era la mano de obra barata, han
experimentado una evolución dramática en tecnología, calidad y performance,
que incluso les ha permitido quitarle una buena parte de la participación mundial
a los cuatro productores más grandes del mundo (Bridgestone, Michelin,
Goodyear y Continental). Estos se concentran hoy en neumáticos sustentables y
premium, venden a terminales automotrices y capturan valor en el mercado de
reemplazo. Al mismo tiempo, reconociendo la creciente dificultad para competir
en un océano rojo, diversifican sus inversiones en soluciones digitales de
movilidad y en aplicaciones avanzadas de la tecnología polimérica.
Las plantas eficientes del mundo no solo producen más: están conectadas en
redes de especialización internacional donde cada fábrica se concentra en lo que
mejor hace e intercambia con otras, aprovechando también la escala como
ventaja competitiva a la hora de negociar insumos. Quienes pertenecen
multinacionales forman parte de un sistema integrado y ventajoso. Fate peleaba
sola, representando una cuota ínfima de la producción mundial.
Argentina construyó plantas que producían “un poco de todo” para un mercado
interno demasiado chico para justificarlas. Cuando el mercado se abrió
plenamente, la desnudez quedó expuesta. Pero la apertura no creó el problema:
lo reveló.
Esto no significa que abrir la economía sea incorrecto. Los consumidores,
transportistas y productores agropecuarios argentinos, entre otros usuarios,
financiaron durante años a la industria del neumático pagando hasta el triple del
precio internacional. El verdadero interrogante no es apertura o protección. Es
otro: ¿qué condiciones necesita una empresa para poder competir desde este
suelo?
Entorno Argentino
El gobierno nacional celebra, con razón, el equilibrio fiscal. Después de décadas
de déficit crónico, el superávit es una condición imprescindible para cualquier
proyecto serio. Pero es sólo el punto de partida. El superávit oxigena al paciente;
no garantiza que pueda caminar o correr.
Mientras se bajan aranceles para forzar la reducción de precios, se mantiene el
Impuesto al Cheque, que penaliza la formalidad. A nivel provincial, Ingresos
Brutos grava en cascada cada eslabón de la cadena productiva, aumentando
entre un 8,5% y un 11% los costos de un fabricante local.
A ello se suman tasas municipales que poco tienen que ver con los servicios
efectivamente prestados. El caso Ternium en Ramallo ilustra este punto. El
municipio pretendió cobrar tasas de Seguridad e Higiene calculadas por
empleado en montos que no tienen ninguna relación con el servicio prestado. El
argumento implícito de estas tasas es siempre el mismo: la empresa no tiene a
dónde ir. Pero esa lógica pertenece a otro siglo. Hoy el capital se mueve. El talento
se mueve. Y cuando el costo de estar en "esta tierra" se vuelve confiscatorio, las
empresas simplemente eligen otra tierra. Así fue el olvidado caso de Goodyear
que cerró su planta en Argentina, de la noche a la mañana, en Noviembre de 1998.
El mercado laboral tampoco refleja la realidad que describe la ley que está a
punto de aprobarse. Sólo el 35% del empleo es formal tradicional. El resto se
reparte entre informalidad y monotributo. En ese contexto, mantener aportes
compulsivos del 2% a organizaciones sindicales y contribuciones adicionales a
cámaras sectoriales implica cargar sobre el empleo formal peajes que el informal
no paga.
El problema no es sectorial. Es sistémico.
El sector de servicios digitales y economía del conocimiento, potencial ventaja
competitiva de Argentina, ofrece una demostración clara. Montar una estructura
formal en el país para contratar talento local implica un costo cercano al 70%
sobre el salario. Hacerlo desde Uruguay o España, contratando a los mismos
argentinos como monotributistas, ronda el 6%. No es una cuestión de patriotismo
empresarial. Es matemática. Mientras esa brecha exista, el talento será exportado
antes de desarrollarse.
Relación empresa-trabajo
En los países maduros se habla de capitalismo de stakeholders: empresas que
crean valor compartido para accionistas, trabajadores, clientes y comunidad. La
colaboración es condición necesaria para competir.
La realidad argentina muestra demasiadas veces otra dinámica. La relación
empresa-trabajador debería ser ganar-ganar, pero se transforma en una suma de
desconfianzas. En 2001, Bridgestone Argentina logró, tras un proceso complejo,
acuerdos de productividad y un sistema de participación en utilidades que alineó
incentivos. No fue sencillo, pero mostró que es posible.
En el caso de Fate, la relación sindical se volvió crecientemente conflictiva. Paros
imprevistos, cierre simultáneo de plantas del sector, pérdida de credibilidad ante
terminales y distribuidores. Muchos trabajadores, con su voto, optaron por una
conducción más confrontativa. El resultado fue una industria paralizada en
momentos críticos.
Sin previsibilidad, sin acuerdos mínimos y sin confianza mutua, ningún accionista
—local o extranjero— se arriesga a invertir para ganar escala y modernizar
tecnología.
Trampa sistémica (Equilibrio de Nash)
Detrás de cada uno de estos problemas hay actores racionales en lo individual y
disfuncionales en conjunto.
La Nación necesita recursos. Las provincias también. Los municipios defienden
sus tasas. Los sindicatos protegen sus fuentes de financiamiento. Parte del
empresariado busca protección antes que competencia. Todos actúan de manera
comprensible desde su interés inmediato. Pero el resultado agregado es
destructivo. Es lo que en teoría de juegos se denomina un Equilibrio de Nash
perverso: nadie tiene incentivos para moverse primero aunque todos pierdan si
nadie se mueve.
FATE cerró y sus accionistas honraron sus deudas e indemnizaciones. Otras
empresas podrían no hacerlo. El riesgo no es un cierre aislado. Es la
consolidación de un sistema donde cada actor protege su posición y el conjunto
pierde relevancia.
Definición estratégica de país
Argentina parece requerir un acuerdo marco de desarrollo aprovechando nuestras
ventajas competitivas, que permita definir qué país queremos tener. Ello haría
viable crecer a tasas positivas continuas como no lo hemos hecho desde hace
alrededor de 100 años.
Una visión compartida y aspiracional de país es absolutamente necesaria para
dar un marco de previsibilidad; para que los inversores y la sociedad decidan lo
que tienen que decidir.
¿Invertirán locales y extranjeros en Argentina si el impacto de la apertura sin baja
de impuestos y regulaciones que oxigene la competitividad termina en pérdidas
de empleo que lleve a que el próximo gobierno camine en dirección opuesta? ¿No
pasó ya y retiradas veces que un esfuerzo en una dirección termina con políticas
en sentido contrario?
FATE no es solo la historia de una empresa que no pudo adaptarse. Es la señal de
que Argentina debe decidir si quiere participar de la nueva configuración global o
seguir administrando su propia excepción.
El equilibrio fiscal ordena la partitura. Pero no compone la música.
Sin escala, sin integración internacional, sin un sistema tributario que premie la
formalidad y sin una relación madura entre capital y trabajo, cada apertura será
una emboscada y cada cierre una sorpresa anunciada.
La pregunta ya no es quién tiene la culpa. La pregunta es quién está dispuesto a
moverse primero para romper este equilibrio perverso. El verdadero riesgo no es la
apertura. Es la irrelevancia.
Argentina tiene ventajas reales: talento, recursos naturales, capacidad industrial
acumulada y la posibilidad de adaptarse rápidamente para crear trabajo a partir
de nuevos conceptos como por ejemplo la industria alimenticia de alto valor
agregado. Pero ninguna ventaja compite si el sistema penaliza a quien produce y
protege al que se adapta a medias.
La salida no es cerrar ni abrir. Es reformar para competir.
Y eso exige consensos mínimos, valentía y liderazgo.
Sobre los autores:
Sergio Candelo, ex Economista, Co-fundador de Snoop Consulting y Ejecutivo del
Sector Tecnológico. Fue Presidente de la Cámara de Software (CESSI) y del
Project Management Institute (PMI) Chapter Buenos Aires.
Eduardo Minardi, Empresario y Sparring de Líderes, Director no- Ejecutivo de
empresas (Madrid, Londres, Buenos Aires); Consultor Internacional Asociado,
Backer C Partners; ex Presidente de Bridgestone en Argentina, México, América
Latina, EE.UU. y Canadá; Europa y Medio Oriente, Africa y Rusia; ex miembro de
Comité Ejecutivo Global de Bridgestone Corporation en Japón.
La planta cerró un martes. No hubo anuncio oficial, no hubo foto en los diarios.
Solo el silencio de una planta que en algún momento fabricó los neumáticos de
medio país y que ahora es otro dato en la estadística de la desindustrialización
argentina. FATE, que nació en 1940 y comenzó a producir neumáticos en 1945,
llegando a emplear a miles de trabajadores en San Fernando, bajó definitivamente
su producción. El episodio sería apenas una anécdota si no fuera porque explica,
con una precisión casi quirúrgica, por qué Argentina lleva décadas destruyendo lo
que construye.
La tentación fácil es buscar un culpable: la apertura importadora, la falta de
crédito, los sindicatos, el dólar. Todos tienen algo de razón. Ninguno tiene toda la
razón. El problema de FATE no empezó cuando llegaron los neumáticos chinos.
Empezó mucho antes, cuando nadie se preguntó si tenía sentido producir 12.000
neumáticos de diversos tipos por día cuando el umbral mínimo para ser
competitivo a escala global ronda las 40.000 unidades y solamente en una o dos
líneas de producto. Esa pregunta incómoda es la que Argentina nunca quiso
hacerse.
En la industria del neumático, como en casi toda manufactura compleja, la
competitividad no es una cuestión de esfuerzo sino de tecnología, escala e
integración.
La tecnología para el desarrollo y posterior producción de neumáticos ha
cambiado significativamente en los últimos años. Fate quedó sola, sin socio
internacional, sin tecnología actualizada y a merced de la impiadosa competencia
de productores de China y del Sudeste Asiático que ya producen más del 60% de
la oferta global (cuando sólo consumen el 25% de la demanda). Muchos de esos
jugadores, cuya ventaja competitiva años atrás era la mano de obra barata, han
experimentado una evolución dramática en tecnología, calidad y performance,
que incluso les ha permitido quitarle una buena parte de la participación mundial
a los cuatro productores más grandes del mundo (Bridgestone, Michelin,
Goodyear y Continental). Estos se concentran hoy en neumáticos sustentables y
premium, venden a terminales automotrices y capturan valor en el mercado de
reemplazo. Al mismo tiempo, reconociendo la creciente dificultad para competir
en un océano rojo, diversifican sus inversiones en soluciones digitales de
movilidad y en aplicaciones avanzadas de la tecnología polimérica.
Las plantas eficientes del mundo no solo producen más: están conectadas en
redes de especialización internacional donde cada fábrica se concentra en lo que
mejor hace e intercambia con otras, aprovechando también la escala como
ventaja competitiva a la hora de negociar insumos. Quienes pertenecen
multinacionales forman parte de un sistema integrado y ventajoso. Fate peleaba
sola, representando una cuota ínfima de la producción mundial.
Argentina construyó plantas que producían “un poco de todo” para un mercado
interno demasiado chico para justificarlas. Cuando el mercado se abrió
plenamente, la desnudez quedó expuesta. Pero la apertura no creó el problema:
lo reveló.
Esto no significa que abrir la economía sea incorrecto. Los consumidores,
transportistas y productores agropecuarios argentinos, entre otros usuarios,
financiaron durante años a la industria del neumático pagando hasta el triple del
precio internacional. El verdadero interrogante no es apertura o protección. Es
otro: ¿qué condiciones necesita una empresa para poder competir desde este
suelo?
Entorno Argentino
El gobierno nacional celebra, con razón, el equilibrio fiscal. Después de décadas
de déficit crónico, el superávit es una condición imprescindible para cualquier
proyecto serio. Pero es sólo el punto de partida. El superávit oxigena al paciente;
no garantiza que pueda caminar o correr.
Mientras se bajan aranceles para forzar la reducción de precios, se mantiene el
Impuesto al Cheque, que penaliza la formalidad. A nivel provincial, Ingresos
Brutos grava en cascada cada eslabón de la cadena productiva, aumentando
entre un 8,5% y un 11% los costos de un fabricante local.
A ello se suman tasas municipales que poco tienen que ver con los servicios
efectivamente prestados. El caso Ternium en Ramallo ilustra este punto. El
municipio pretendió cobrar tasas de Seguridad e Higiene calculadas por
empleado en montos que no tienen ninguna relación con el servicio prestado. El
argumento implícito de estas tasas es siempre el mismo: la empresa no tiene a
dónde ir. Pero esa lógica pertenece a otro siglo. Hoy el capital se mueve. El talento
se mueve. Y cuando el costo de estar en "esta tierra" se vuelve confiscatorio, las
empresas simplemente eligen otra tierra. Así fue el olvidado caso de Goodyear
que cerró su planta en Argentina, de la noche a la mañana, en Noviembre de 1998.
El mercado laboral tampoco refleja la realidad que describe la ley que está a
punto de aprobarse. Sólo el 35% del empleo es formal tradicional. El resto se
reparte entre informalidad y monotributo. En ese contexto, mantener aportes
compulsivos del 2% a organizaciones sindicales y contribuciones adicionales a
cámaras sectoriales implica cargar sobre el empleo formal peajes que el informal
no paga.
El problema no es sectorial. Es sistémico.
El sector de servicios digitales y economía del conocimiento, potencial ventaja
competitiva de Argentina, ofrece una demostración clara. Montar una estructura
formal en el país para contratar talento local implica un costo cercano al 70%
sobre el salario. Hacerlo desde Uruguay o España, contratando a los mismos
argentinos como monotributistas, ronda el 6%. No es una cuestión de patriotismo
empresarial. Es matemática. Mientras esa brecha exista, el talento será exportado
antes de desarrollarse.
Relación empresa-trabajo
En los países maduros se habla de capitalismo de stakeholders: empresas que
crean valor compartido para accionistas, trabajadores, clientes y comunidad. La
colaboración es condición necesaria para competir.
La realidad argentina muestra demasiadas veces otra dinámica. La relación
empresa-trabajador debería ser ganar-ganar, pero se transforma en una suma de
desconfianzas. En 2001, Bridgestone Argentina logró, tras un proceso complejo,
acuerdos de productividad y un sistema de participación en utilidades que alineó
incentivos. No fue sencillo, pero mostró que es posible.
En el caso de Fate, la relación sindical se volvió crecientemente conflictiva. Paros
imprevistos, cierre simultáneo de plantas del sector, pérdida de credibilidad ante
terminales y distribuidores. Muchos trabajadores, con su voto, optaron por una
conducción más confrontativa. El resultado fue una industria paralizada en
momentos críticos.
Sin previsibilidad, sin acuerdos mínimos y sin confianza mutua, ningún accionista
—local o extranjero— se arriesga a invertir para ganar escala y modernizar
tecnología.
Trampa sistémica (Equilibrio de Nash)
Detrás de cada uno de estos problemas hay actores racionales en lo individual y
disfuncionales en conjunto.
La Nación necesita recursos. Las provincias también. Los municipios defienden
sus tasas. Los sindicatos protegen sus fuentes de financiamiento. Parte del
empresariado busca protección antes que competencia. Todos actúan de manera
comprensible desde su interés inmediato. Pero el resultado agregado es
destructivo. Es lo que en teoría de juegos se denomina un Equilibrio de Nash
perverso: nadie tiene incentivos para moverse primero aunque todos pierdan si
nadie se mueve.
FATE cerró y sus accionistas honraron sus deudas e indemnizaciones. Otras
empresas podrían no hacerlo. El riesgo no es un cierre aislado. Es la
consolidación de un sistema donde cada actor protege su posición y el conjunto
pierde relevancia.
Definición estratégica de país
Argentina parece requerir un acuerdo marco de desarrollo aprovechando nuestras
ventajas competitivas, que permita definir qué país queremos tener. Ello haría
viable crecer a tasas positivas continuas como no lo hemos hecho desde hace
alrededor de 100 años.
Una visión compartida y aspiracional de país es absolutamente necesaria para
dar un marco de previsibilidad; para que los inversores y la sociedad decidan lo
que tienen que decidir.
¿Invertirán locales y extranjeros en Argentina si el impacto de la apertura sin baja
de impuestos y regulaciones que oxigene la competitividad termina en pérdidas
de empleo que lleve a que el próximo gobierno camine en dirección opuesta? ¿No
pasó ya y retiradas veces que un esfuerzo en una dirección termina con políticas
en sentido contrario?
FATE no es solo la historia de una empresa que no pudo adaptarse. Es la señal de
que Argentina debe decidir si quiere participar de la nueva configuración global o
seguir administrando su propia excepción.
El equilibrio fiscal ordena la partitura. Pero no compone la música.
Sin escala, sin integración internacional, sin un sistema tributario que premie la
formalidad y sin una relación madura entre capital y trabajo, cada apertura será
una emboscada y cada cierre una sorpresa anunciada.
La pregunta ya no es quién tiene la culpa. La pregunta es quién está dispuesto a
moverse primero para romper este equilibrio perverso. El verdadero riesgo no es la
apertura. Es la irrelevancia.
Argentina tiene ventajas reales: talento, recursos naturales, capacidad industrial
acumulada y la posibilidad de adaptarse rápidamente para crear trabajo a partir
de nuevos conceptos como por ejemplo la industria alimenticia de alto valor
agregado. Pero ninguna ventaja compite si el sistema penaliza a quien produce y
protege al que se adapta a medias.
La salida no es cerrar ni abrir. Es reformar para competir.
Y eso exige consensos mínimos, valentía y liderazgo.
Sobre los autores:
Sergio Candelo, ex Economista, Co-fundador de Snoop Consulting y Ejecutivo del
Sector Tecnológico. Fue Presidente de la Cámara de Software (CESSI) y del
Project Management Institute (PMI) Chapter Buenos Aires.
Eduardo Minardi, Empresario y Sparring de Líderes, Director no- Ejecutivo de
empresas (Madrid, Londres, Buenos Aires); Consultor Internacional Asociado,
Backer C Partners; ex Presidente de Bridgestone en Argentina, México, América
Latina, EE.UU. y Canadá; Europa y Medio Oriente, Africa y Rusia; ex miembro de
Comité Ejecutivo Global de Bridgestone Corporation en Japón.
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