Por Agustín Remondino – Consultor PyME
Hay una realidad incómoda en el mundo empresarial argentino, tenemos muchísimos dueños de empresas, pero no muchos líderes empresariales. No es una cuestión de títulos universitarios, tamaño de empresa o facturación. Es una cuestión de mentalidad empresaria. El problema es que los empresarios se acostumbraron tanto a sobrevivir, que se olvidaron de aprender a construir y planificar.
Una empresa no puede vivir eternamente de la capacidad de reacción de su dueño.
En Argentina, improvisar muchas veces fue una virtud. El empresario que encontraba una salida cuando no había ninguna, que negociaba con proveedores, cambiaba precios, conseguía financiamiento y resolvía los problemas del día siguiente, era el que lograba mantenerse en pie.
Pero hay una diferencia enorme entre improvisar para superar una crisis o improvisar como modelo de gestión. Lo primero sirve para salvar una empresa. Lo segundo impide que crezca.
Hoy estamos frente a un escenario que exige otra clase de empresario. Un contexto con mayor competencia, consumidores más exigentes y menos posibilidades de trasladar cualquier ineficiencia al precio. Cuando el mercado cambia, cuando los márgenes se achican y cuando el cliente compara cada vez más, las empresas ya no pueden darse el lujo de gestionar solamente por intuición.
La inflación podía esconder muchos errores de gestión. Un mercado más competitivo deja los errores al descubierto.
Ser dueño no es lo mismo que ser líder
Hay una diferencia que parece sencilla, pero que cambia completamente el futuro de una pyme, el dueño trabaja para que la empresa funcione, el líder construye una organización capaz de funcionar sin depender de él para cada decisión.
Todavía encontramos empresarios que son gerentes comerciales, responsables de compras, jefes de administración, supervisores de producción y hasta encargados de resolver los conflictos internos o por lo menos cumplen esos roles. Todo pasa por su escritorio, por su teléfono o por su autorización, porque consideran que esa es la mejor manera de cuidar su negocio.
Pero hay una pregunta que todo empresario debería hacerse: ¿si mañana no puedo ir a trabajar durante treinta días, mi empresa sigue funcionando o empieza a desmoronarse?
Si la respuesta es que todo se detiene, probablemente no tengamos un problema de compromiso de los empleados. Tenemos un problema de estructura y liderazgo.
El empresario que concentra todo puede sentirse indispensable, pero está construyendo una organización dependiente. Y una empresa dependiente tiene un techo de crecimiento que es el tiempo, la energía y la capacidad de decisión de una sola persona.
Si todas las decisiones necesitan tu autorización, no tenés una empresa organizada, tenés una empresa dependiente.
Liderar no significa perder el control. Significa dejar de confundir control con intervención permanente. Es establecer objetivos, definir responsabilidades, construir procesos, formar equipos y medir resultados. Es entender que delegar no es sacarse problemas de encima, sino desarrollar personas capaces de resolverlos.
La profesionalización empieza cuando dejamos de administrar sensaciones y comenzamos a gestionar información. No se trata de llenar la empresa de planillas, procedimientos y reuniones. Se trata de que cada decisión tenga un criterio, un responsable y un resultado que podamos evaluar.
Tampoco significa copiar la estructura de una multinacional. Una pyme no necesita burocracia corporativa: necesita orden, claridad y herramientas adecuadas a su tamaño.
Ojo del dueño engorda el ganado
El principal límite de las pymes es que los dueños que no saben delegar, limitan a la empresa y a sus equipos, creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos es un gran problema de crecimiento.
Probablemente sea cierto, por lo menos al principio. El empresario conoce la historia, los clientes, los proveedores y los detalles del negocio. Pero si utiliza ese conocimiento como argumento para no delegar, termina convirtiéndose en el principal obstáculo para el desarrollo de su propia organización.
Delegar implica aceptar que alguien puede equivocarse, aprender y encontrar una manera diferente de hacer las cosas. También implica invertir tiempo en formar personas, algo que muchos empresarios postergan porque están demasiado ocupados resolviendo el día a día.
No tienen tiempo para formar a sus equipos porque están ocupados haciendo el trabajo que deberían estar haciendo sus equipos. El dueño no delega porque nadie está preparado. Nadie está preparado porque el dueño no delega.
No podés exigir autonomía a un equipo al que nunca le diste autoridad para decidir.
La profesionalización no consiste en contratar gerentes para sacarse responsabilidades. Consiste en construir una estructura donde cada persona sepa qué tiene que lograr, con qué recursos cuenta y cómo se va a medir su desempeño.
Tres decisiones para dejar de sobrevivir y empezar a construir
Si tuviera que recomendar tres cambios concretos a los empresarios que quieren dar este salto, empezaría por estos:
- Dejar de gestionar solamente el presente.
El día a día siempre va a existir, pero no puede consumir toda la agenda del dueño. Hay que establecer objetivos, revisar indicadores y reservar tiempo para pensar el negocio. Una empresa que solamente resuelve urgencias nunca llega a construir y aprovechar las oportunidades.
- Dejar de ser el centro de todas las decisiones.
Hay que identificar qué decisiones realmente necesitan al dueño y cuáles deberían estar en manos de los responsables de cada área. Delegar con objetivos, responsabilidades y seguimiento. No alcanza con pedirle a la gente que se comprometa, hay que darle herramientas para hacerlo.
- Conocer la rentabilidad y profesionalizar la gestión.
Medir ventas, márgenes, costos, productividad, cumplimiento de procesos y resultados. No tomar decisiones solamente porque algo siempre funcionó o porque la intuición dice que es lo correcto. Lo que no se mide difícilmente se pueda mejorar de manera consistente.
El próximo gran desafío de las pymes argentinas
Estamos entrando en una etapa donde el empresario va a tener que demostrar mucho más que su capacidad para vender y administrar en lugar de solo sobrevivir. Va a tener que demostrar que sabe conducir una organización.
Durante mucho tiempo, en Argentina, el contexto económico condicionó buena parte de las decisiones empresariales. Pero no podemos esperar que todas las condiciones externas sean perfectas para empezar a gestionar mejor.
Hay empresas que van a crecer, otras que van a desaparecer y muchas que van a descubrir que el modelo que las trajo hasta acá no necesariamente es el que las va a llevar al próximo nivel.
La oportunidad está en entender que profesionalizar no es un lujo reservado para las grandes compañías. Es una condición cada vez más importante para competir.
El empresario no tiene que saber hacer todo. Tiene que saber proyectar, planificar, quién debe hacerlo y cómo medir y asegurarse de que suceda. Porque, al final, el verdadero éxito de un empresario no debería medirse por cuántas horas trabaja, cuántos problemas resuelve o cuántas decisiones tiene que tomar.
Debería medirse por la capacidad de construir una empresa que crezca, sea rentable y funcione incluso cuando él no está.
Es la transformación más importante que necesita el empresariado argentino, dejar de ser el mejor solucionador de problemas de su empresa para convertirse en el líder capaz de construir una organización que ya no necesite que él solucione todos los problemas.
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