Crear una startup es fácil, convertirla en empresa es el verdadero desafío

Por: Santiago de la Torre Valdés. Periodista especializado en negocios

Hay una idea instalada alrededor del mundo emprendedor que suele confundir dos momentos completamente distintos: crear una empresa y construir una empresa. El primero puede llevar meses. El segundo puede llevar años y, en muchos casos, nunca llega a ocurrir.

Los datos internacionales muestran que la supervivencia empresarial es bastante más exigente de lo que sugiere el relato de las startups exitosas. Un análisis de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), basado en información de distintos países, encontró que algo más del 60% de las nuevas empresas continúa activa tres años después de su nacimiento. A los cinco años, la proporción ronda el 50% y, a los siete años, apenas supera el 40%.

La cifra permite mirar el fenómeno desde otro lugar. El problema no parece ser solamente cuántas empresas nacen, sino cuántas consiguen atravesar las distintas etapas de maduración.

En Argentina, la dinámica empresarial muestra una realidad similarmente desafiante. Los registros del Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial (OEDE) permiten seguir las aperturas y cierres de empresas que cuentan con al menos un puesto de trabajo registrado. En el primer trimestre de 2025, por ejemplo, se contabilizaron 16.902 aperturas y 19.199 cierres. El resultado fue una reducción neta de 2.297 empresas, aunque las nuevas firmas generaron más puestos de trabajo que los destruidos por las que cerraron.

Esto último es importante porque introduce una distinción que muchas veces queda fuera de la conversación: cantidad de empresas no es lo mismo que capacidad empresarial.

Una economía puede tener muchas compañías pequeñas y, al mismo tiempo, pocas empresas capaces de crecer de manera significativa. De hecho, la evidencia internacional de la OCDE muestra que solo una fracción muy pequeña de las microempresas nuevas consigue crecer de manera acelerada. Sin embargo, esa pequeña proporción puede explicar una parte desproporcionada de los nuevos puestos de trabajo generados por las empresas jóvenes.

Ahí aparece uno de los grandes desafíos del emprendedor: pasar de la validación inicial a la construcción de una organización.

Durante los primeros meses, muchas decisiones pueden depender directamente del fundador. Él vende, negocia, atiende clientes, contrata proveedores, controla las finanzas y decide hacia dónde avanzar. Esa lógica puede funcionar cuando hay cinco clientes y dos personas trabajando.

El problema aparece cuando la empresa tiene 50 clientes, 20 empleados y operaciones que ya no pueden depender de una sola persona.

En ese punto, emprender deja de ser solamente una cuestión de producto.

Empieza a ser una cuestión de gestión.

La propia investigación de la OCDE sobre las empresas de alto crecimiento muestra que una proporción importante de las compañías que finalmente consiguen escalar ya llevaba varios años funcionando antes de entrar en su etapa de expansión. En otras palabras, muchas de las empresas que después parecen crecer “de golpe” estuvieron construyendo capacidades durante bastante tiempo.

Esto también cambia la manera de mirar el concepto de startup.

Durante años, la imagen dominante estuvo asociada a una compañía que debía crecer rápidamente, conseguir inversión, contratar talento y conquistar mercados. Pero la supervivencia empresarial cuenta otra historia: crecer demasiado rápido también puede ser un problema si la estructura de la compañía no está preparada para sostener ese crecimiento.

Una empresa puede aumentar sus ventas y empeorar su situación financiera. Puede sumar empleados y perder productividad. Puede conseguir nuevos clientes y no tener capacidad operativa para atenderlos. Puede conseguir inversión y gastar ese capital sin haber encontrado todavía un modelo de negocio sostenible.

El crecimiento, por lo tanto, no debería confundirse con escala.

Escalar significa conseguir que una organización pueda aumentar su volumen sin que sus costos, su complejidad y su dependencia de determinadas personas crezcan en la misma proporción.

Esa diferencia es particularmente relevante para las pequeñas y medianas empresas argentinas. El Registro MiPyME contaba en 2026 con alrededor de 1,88 millones de empresas con certificado vigente, según datos oficiales.

El universo es enorme, pero también extremadamente heterogéneo: allí conviven emprendimientos unipersonales, empresas familiares, compañías industriales, firmas de servicios y organizaciones que ya tienen capacidad para competir en mercados internacionales.

El desafío, entonces, no es simplemente lograr que más personas emprendan.

Es conseguir que una mayor cantidad de esos emprendimientos puedan convertirse en organizaciones capaces de sobrevivir, generar empleo, invertir, profesionalizarse y crecer.

Para eso hace falta algo que suele recibir menos atención que la innovación: administración.

Procesos. Finanzas. Tecnología. Gestión de personas. Control de costos. Información para decidir. Capacidad comercial. Delegación. Gobierno corporativo.

Son conceptos poco glamorosos comparados con una ronda de inversión o el lanzamiento de una aplicación, pero probablemente sean mucho más determinantes cuando llega el momento de atravesar los primeros años.

La nueva base de datos de startups de la OCDE, publicada en 2026, busca justamente profundizar el conocimiento sobre ese recorrido. El organismo reunió información de casi 4,5 millones de startups creadas entre 2000 y 2025, incorporando variables como equipos fundadores, financiamiento, propiedad intelectual, indicadores financieros y eventos de salida.

La pregunta que deberíamos hacernos frente a cada nuevo emprendimiento, por lo tanto, no es solamente cuánto puede crecer.

También deberíamos preguntar qué estructura está construyendo para seguir existiendo cuando termine la etapa de entusiasmo inicial.

Porque fundar una empresa es un acontecimiento.

Construir una empresa que sobreviva al fundador, al primer producto, a la primera crisis y a los primeros años de crecimiento es otra cosa.

Y probablemente sea allí donde empiece el verdadero trabajo empresarial.